创业团队的组建模式有哪些
公司制和合伙制，其中，公司制即设立有限责任公司或股份有限公司，运用公司的运作机制及形式进行创业投资纯带祥；合伙制是指依法在中国境内设立的由各合伙人订立合伙协议，共同出资、合伙经营、共享收益、共担风行手险，并对合伙企业债务承担无限连带责任的盈利性的经做搏营组织。
创业团队都是怎样组建的
搭建一支优秀的创业团队对任何创业者而言，都是一唤答项至关重要的工作，它决定着创业的成败。优秀团队的标准是高度责任感，成功的行业经验，合作的心态。那么，我们怎样才能组建一支优秀的创业团队呢？ \x0d\x0a NO.1 既要讲独立，也要讲合作 \x0d\x0a 创业者在创业过程中，既要讲独立，也要讲合作。适当的合作（包括合资）可以弥补双方的缺陷，使弱小企业在市场中迅速站稳脚跟。春秋时代战国七雄尚讲合纵连横，创业者更需要从创业整体规划出发，明确哪些方面的技能和资源是自己所欠缺的，再以此来寻找相关具备此类技能和资源的合作人，大家的资源和技能实现整合，共同发展。 团队是公司的魂、是公司最终成功的重要的保证。一个好的合伙人，可以帮助企业腾飞；同样，一个不合格的合伙人，给企业带来的只能是灾难。所以对于创业者而言，选择合作伙伴，意味着将企业未来几年的命脉与人共享。那么在共享权力之前，就必须认真地考察合作伙伴。 \x0d\x0a 对创业者而言，可能在创业初期会面临各种各样的困难，会造成见到光头就以为是和尚、捞到根稻草就以为能救命的情况。这时候就需要鉴别能力，冷静地分析可能的合作伙伴，谁更有利于企业的发展。 \x0d\x0a NO.2 扬长避短，恰当使用 创业者之所以多遭失败厄运，最主要的原因在于他们缺少一支优秀的创业团队。可以说，失败的创业者从创业一开始，就奠定了创业失败的命运。我国唐朝著名诗词家邵谒有云：才靡入用，大厦失巨楹。可见发现人才，使用人才在中国古代就引起了广泛地重视。 \x0d\x0a 世上的人虽然是各种各样，但是，以创业者用人的眼光去看，大致可分为三类：一是可以信任而不可大用者。这是那些忠厚老实但本事不大的人；二是可用而不可信者，这是那些有些本事但私心过重，为了个人利益而钻营弄巧、甚至不惜出卖良心的人；三是可信而又可用的人。作为创业者，都想找到第三种人。但是这种人不易识别，往往与用人者擦肩而过。为了企业的发展，创业基敏者各种人物都要用。只要在充分识别的基础上恰当使用，扬长避短，合理配置，就能最大限度的发挥他们的作用。 NO.3 志同道合，目标明确 \x0d\x0a 找创业搭档就跟找对象一样重要，对方是你事业上的另一半，在共同的创业过程中是否会与你福难同当、同舟共济是至关重要的。比如“拳头”。一个拳头由五个手指组成，如果五个指头握紧地打出去，可以打死一个人，但分散开来，用每个手指去戳人，也许连皮都推不破。 \x0d\x0a 团队的成员应该是一群认可团队价值观的人。团队的目标应该是每个加入到团队里的成员所应认可的。否则的话，就没有必要加入。在明确了一个团队的目标时，作为团队的负责人，应该以这个共同的目标为出发点，来召集团队的成员。团队是不能以人数来衡量的。如果你有一群人，但没有共同的理想和目标，那这就不是一个团队，而是一群乌合之众。这样的团队是打不了仗的。所以，你和你的伙伴应是志同道合的，有共同的或相似的价值追求和人生观。 \x0d\x0a NO.4 相互补充，相得益彰 \x0d\x0a 创业团队虽小，但是“五脏俱全”。创业团队成员不能是清一色的技术流成员，也不能全部是搞终端销售的，优秀的创业团队成员各有各的长处，大家结合在一起，正好是相互补充，相得益彰。 \x0d\x0a 相对来说，一个优秀的创业团队必须包括以下几种人：一个创新意识非常强的人，这个人可以决定公司未来发展方向，相当于公司战略决策者；一个策划能力极其强的人，这个人\x0d\x0a\x0d\x0awk_ad_begin({pid : 21});wk_ad_after(21, function(){$('.ad-hidden').hide();}, function(){$('.ad-hidden').show();}); \x0d\x0a\x0d\x0a能够全面周到的分析整个公司面临的机遇与风险，考虑成本、投资、收益的来源及预期收益，甚至还包括公司管理规范章程、长远规划设计等工作；一个执行能力较强的成员，这个人具体负责下面的执行过程，包括联系客户、接触终端消费者、拓展市场，等等。此外搏链枝，如果是一个技术类的创业公司，那么还应该有一个研究高手（甚至是研究领导者型人物），当然，这个创业团队还需要有人掌握必要的财务、法律、审计等方面的专业知识。惟有这样，团队成员才能算是比较合格的。 \x0d\x0a NO.5 心胸博大，宽厚待人，善于合作 选择好合伙人以后，就需要与合作者或合伙人能够很好的相处，这样才能够合作的长久，俗语“和气生财”是放之四海而皆准的一句话，否则创业是创不成、老板也做不成的。 \x0d\x0a 创业者应该有博大的心胸，能宽厚待人，懂得如何把握“合作”，懂得什么是“合作”分寸的度，这样我们才能更多地体会“合作”带给我们的快乐、喜悦和丰收的硕果。 NO.6 知己知彼，百战不殆 \x0d\x0a 绝大多数创业团队的核心成员都很少，一般是三四人，多也不过十来人，如此少的团队成员从企业管理角度来看，实在是“小儿科”，因为人数太少，几乎每个从事管理工作的人都觉得能够轻易驾驭。但实际上，这个创业团队成员虽少，但是都有自己的想法，有自己的观点，更有一股藏于内心的不服管的信念。因此，我们对创业团队中的每个成员都不能抱以轻视的态度。 \x0d\x0a 优秀的创业团队的所有成员都应该相互非常熟悉，知根知底。《孙子兵法》中云：“知己知彼，百战不殆”，在创业团队中，团队成员都非常清醒的认识到自身的优劣势，同时对其他成员的长处和短处也一清二楚，这样可以很好的避免团队成员之间因为相互不熟悉而造成的各种矛盾、纠纷，迅速提高团队的向心力和凝聚力。 NO.7 完善股权，利益共享 \x0d\x0a 在个人创业的初始阶段，一定要具有群做群分的意识，这里所指的群做群分，就是指创业主导者来寻找一些志同道合的合作人一起来合作起步发展，并且，还要做到清晰且无争议的利益分配。 \x0d\x0a 创业团队中无论有几个合作者，所持有的股份上可以做到大家平均，但在统一规划方面必须得确立一个主导者，不然就很容易出乱子。各人的资源不通过一个整体的框架进行调配整合，就是浪费，每个人的执行力若是没有集中在一个方向上，也是浪费，尤其是大家形成决议后，就必须确保集中所有的资源和力量，向一个确定的方向前进。若是在形成决议后，每人的思想和行动方向没有一个主导者进行统一规划约束的话，那么很容易大家的新思想就会不断的否定原来的老思想，新的行动方向又会不断的取代原设定的方向，很快就会导致巨大的内耗和矛盾。 \x0d\x0a NO.8 摆正位置坦诚相待，互相尊重对方 \x0d\x0a 作为合伙人，在平时的交往与合作中要坦诚，互相尊重对方，摆正自己的位置，既然是合伙人，也就是出资人，请在心中时时提醒自己，双方都是为了共同的利益才在一起的，无论出资多少，都不会拿着自己的钱出来玩。遇到问题和矛盾时应该向前看，向前看利益是一致的，因为成功会给大家带来更丰厚的收获；盯住眼前的事情不放，只能是越盯矛盾越多，越盯矛盾越复杂，最后裹步不前；只有向前看，成功的希望激励着合作的各方摈弃前嫌，勇往直前，抵达成功的彼岸。 \x0d\x0a 世界上没有完美的个人，只有完美的团队。作为一个企业的老板，与其跟马赛跑，不如找一匹马骑在马上。团队成员就是所谓的“人才马”。老板只有组建最合适的创业团队，才能“马上成功。
关于创业团队内部分工
要建立自己的管理专业及相关背景,清楚自己的弱势,创业团队之间如何互补?为此由我为大家分享关于创业团队内部分工，欢迎参阅。
创业团队必须分工明确
王兴，美团网创始人，估值70亿美金，曾创办校内网，后被迫出售。2003年冬天，在美国读博的王兴向导师请了一个长假，回国创业。在经历了几次失败的项目之后，王兴发现学生之间的熟人社交是一个可切入的点，于是便着手打造校内网。
在网站界面上，他们抄袭了Facebook，被大家所诟病，但由于Facebook的设计十分人性化，所以相对独立设计界面的竞争对手郑明野，校内网的用户体验是最好的。这为他们留住了很多用户。
当时北京地铁不方便，去火车站坐车十分麻烦。所以在放寒假期间，王兴在清华、北大、人大发起了一个注册校内网，免费乘大巴去火车站的活动。同一时刻同一地点，凑足50人便发车。
为了凑足人数，学生到处宣传，拉老乡注册。更有些男生为了跟一位姑娘认识，不坐火车也要坐大巴去火车站。凭借此举，校内网弄来了8000种子用户，大家开始在这个网站上活跃起来了。
但是，由于初次创业，王兴并没有自己的理论，对互联网的认识并不深入同时缺乏明确的盈利模式，资本方并不看好校内网这个项目。最后资金链断裂，内部团队产生争执，王兴只能被迫将其出售。
而这个项目的失败，给了王兴如下启发：
第一、创业团队必须分工明确，CEO必须解放出来，关注整个业界、时代、社会发展的潮流。
第二、快速推广很重要。
第三、不需要盲目的自我创新，快速学习别人的优点。
第四、应该尽早槐兄接触资本，放低姿态，做一些妥协。
第五、必须和信任的人一起创业，唯有信任才能在遇到低潮的情况下，让团队坚持稳固。
创业团队构建的风险成因
1.盲目照搬成功的组建模式
创业团队的组建基本可以分成三种模式:关系驱动、要素驱动和价值驱动。关系驱动是指以创业领导者为核心的人际关系圈内成员构成团队。他们因为经验、友谊和共同兴趣结成合作伙伴，彼此发现商业机会后共同创业。要素驱动是指创业团队成员分别贡献创业所需的创意、资源和操作技能等要紊。由于这些要素完全互补，团队成员之间处于相对平等的地位。价值驱动是指创业成员将创业视为一种实现自我价值的手段，他们的使命感很强，成功的冲动也很强。‘不同的组建模式适用的条件不尽相同。如果盲目照搬照套某种组建棋式，会给企业带来巨大的风险。现在应用最广泛的是关系驱动模式，它比较适用中国文化的特点，其团队的稳定性相对较高。但是，关系的远近亲疏经常会成为制约团队发展的瓶颈。要素驱动模式比较符合西方文化的特点，现在的互联网创业团队大多属于这种模式，如果成员之间磨合顺利，可以缩短企业成功所需的时间，但是如果磨合不顺利，就很容易发生解散风险。价值驱动模式中的团队成员虽然是为了追求自我实现组合在一起.但是一旦产生分歧，就是路线斗争，没有妥协的余地。
2.团队成员选择具有随意性和偶然性
创业团队是要将个体的力量整合为集聚的攻击力，并保持这种攻击力的持久性。英国学者贝尔宾曾经考察了1000多支团队.研究理想创业团队的构成，最后提出了“九种角色”论，即成功的团队必须包含九种不同角色的人。这九种角色分别是:提出创新观点并做出决策的创新者;将思想语言转化为行动的实千者;将目标分类，进行角色职资与义务分配的协调者;促进决策实施的推进者;引进信息与外部谈判的信息者;分析问题与看法并评估别人贡献的监督者;给予个人支持并帮助他人的凝聚者;强调任务的时效性并完成任务的完美主义者;以及具有专业技能和知识的专家。
但是，在组建初期由于规模和人喊喊数的限制，创业团队在成员选择方面考虑不够全面，过于随意和偶然，甚至只是因为碰巧谈到创业问题而一拍即合，所以不可能具备所有这九种角色，之后又没有进行及时的补充，或是在团队中承担某种角色的人才过多，团队成员之间角色和优势重复，这些都会引发各种矛盾，最终导致整个创业团队的散伙。西安海星集团作为一家民曹高科技企业，最初的创业团队是海星集团现任总裁荣海和他的大学室友以及学牛共同组建的，两年多的时间里海星集团创造了30 万元的财务，但是创业团队却面临着大分裂，每个人都认为自己有能力挣钱，这与其成员能力和优势重复以及利润分配不合理有着密切的关系。
3.缺乏明确和一致的团队目标
心理学家马斯洛指出:杰出团队的显著特征是具有共同的愿景与目标。凝聚人心的愿景与经营理念，是团队合作的基础。目标则是共同愿景在客观环境中的具体化，能够为团队成员指明方向，是团队运行的核心动力。
事实上，在创业初期，创业团队的目标一般并不十分清晰和明确，可能只是一个橄胧的发展方向，有些人甚至不明白自己为什么会走上创业的道路。而且即使创业领导者的目标明确，也不能保证其他成员都能够其正、准确理解团队目标的含义。随着创业进程的推进以及外界环境的变化，团队成员可能会发现原先确定的目标和现实之间存在差距，必须对目标进行适当调整，此时如果团队成员之间意见难以调和，或是个人目标与组织目标出现较大的不一致，那么团队就会面临着解散的风险。联想的柳传志非常皿视市场导向，而倪光南则十分强调技术导向，他们在经营理念和创业目标上的不‘致导致了曾被誉为“中关村最佳拍档”的联想创业组合的分裂，给当时的联想企业带来了巨大的冲击。
4. 激励机制尤其是利润分配方式不完善。
有效激励是企业长期保待团队士气的关健。如果缺乏有效的激励，团队或者组织的生命都难以长久，有效激励的重点是给与团队成员合理的“利益补偿”。粮据2004年6月对200多位在职工商管理研修班的学员进行的《创业管理调查》结果得知，影响中国现阶段创业团队散伙的前两个主要原因是团队矛盾(26% )和利益分配(15%)。团队矛盾的背后或多或少存在利益的影响，因此可以看出，利益分配对于创业团队的持续长期发展有着重要的愈义。
实际上，在团队组建初期，由于企业前途未卜，各成员在创业企业中的作用和贡献无法准确衡最，因此团队无法给出一个明确的利润分配方案，可能只是简单地采取平均主义的做法，这样，随着企业的发展和利润的增加，团队成员在利润分配时就会出现争议，从而导致创业团队解散。无锡尚德太阳能电力有限公司在创业初始的两年里一直处于亏损状态，后来业务稍有起色，就因为利润分配方案不健全等凉因，五个人的创业团队走了四人，只剩下施正荣支撑尚德公司，而且离开的四人后来均进入了光伏电池行业，成为了施正荣的竞争对手。
创业团队的5p模式具体解读
进来听说创业团队的5p模式，这是什么意思呢?我把整理好的创业团队的5p模式分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!
创业团队需具备5P
1.目标(Purpose)
创业团队应该有一个既定的共同目标，为团队成员导航，知道要向何处去，没有目标这个团队就没有存在的价值。目标在创业企业的管理中以创业企业的远景、战略的形式体现。
2.人(People)
人是构成创业团队最核心的力量。三个及三个以上的人就形成一个群体，当群体有共同奋斗的目标就形成了团队。在一个创业团队中，人力资源是所有创业资源中最活跃、最重要的资源。应充分调动创业者的各种资源和能力，将人力资源进一步转化为人力资本。
目标是通过人员来实现的，所以人员的选择是创业团队中非常重要的一个部分。在一个团队中可能需要有人出主意，有人定计划，有人实施，有人协调不同的人一起去工作，还有人去监督创业团队工作的进展，评价创业团队最终的贡献，不同的人通过分工来共同完成创业团队的目标。在人员选择方面要考虑人员的能力如何，技能是否互补，人员的 经验 如何。下面将对利用角色定位的理论对团队成员各自承担的任务所起亮竖晌的作用进一步讨论。
3.创业团队的定位(Place)
创业团队的定位包含两层意思：
(1)创业团队的定位。创业团队敬锋在企业中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，创业团队最终应对谁负责，创业团队采取什么方式激励下属。
(2)个体(创业者)的定位。作为成员在创业团队中扮演什么角色，是制定计划还是具体实施或评估。是大家共同出资，委派某个人参与管理;还是大家共同出资，共同参与管理;或是共同出资，聘请第三方(职业经理人)管理。这体现在创业实体的组织形式上，是合伙企业或是公司制企业。
4.权限(Power)
创业团队当中领导人的权力大小与其团队的发展阶段和创业实体所在行业相关。一般来说，创业团队越成熟领导者所拥有的权力相应越小，在创业团队发展的初期阶段领导权相对比较集中。高科技实体多数是实行民主的管理方式。
5.计划(Plan)
计划的两层含义：(1)目标最终的实现，需要一系列具体的行动方案，可以把计划理解成达到目标的具体工作程序。(2)按计划进行可以保证创业团队的顺利进度。只有在计划的操作下创业团队才会一步一步地贴近目标，从而最终实现目标。
创业团队的类型
一般说来，创业团队大体上可以分为三种，我分别把这三种团队称为：星状创业团队(Star team)、网状创业团队(Nesh team)和从网状创业团队中演化来的虚拟星状创业团队(Virtual star team)。这和网络拓扑结构极其相似。
星状创业团队：一般在团队中有一个核心主导人物(Core leader)，充当了领军的角色。这种团队在形成之前，一般是Core leader有了创业的想法，然后根据自己的设想进行创业团队的组织。因此，在团队形成之前，Core Leader已经就团队组成进行过仔细思考，根纤猛据自己的想法选择相应人物加入团队，这些加入创业团队的成员也许是Core leader以前熟悉的人，也有可能是不熟悉的人，但其他的团队成员在企业中更多时候是支持者角色(Supporter)。
这种创业团队有几个明显的特点：
1、 组织结构紧密，向心力强，主导人物在组织中的行为对其他个体影响巨大。
2、 决策程序相对简单，组织效率较高。
3、 容易形成权利过分集中的局面，从而使决策失误的风险加大。
4、 当其他团队成员和主导人物发生冲突时，因为核心主导人物的特殊权威，使其他团队成员在冲突发生时往往处于被动地位，在冲突较严重时，一般都会选择离开团队，因而对组织的影响较大。
这种组织的典型例子比如：太阳微系统公司(Sun Microsystem)创业当初就是由维诺德·科尔斯勒(Vinod KhMla)确立了多用途开放工作站的概念，接着他找了Joy和Bechtolsheim两位分别在软件和硬件方面的专家，和一位具有实际制造经验和人际技巧的麦克尼里(Mc Neary)，于是，组成了SUN的创业团队。
网状创业团队：这种创业团队的成员一般在创业之前都有密切的关系，比如同学、亲友、同事、朋友等。一般都是在交往过程中，共同认可某一创业想法，并就创业达成了共识以后，开始共同进行创业。在创业团队组成时，没有明确的核心人物，大家根据各自的特点进行自发的组织角色定位。因此，在企业初创时期，各位成员基本上扮演的协作者或者伙伴角色(Partner)。
这种创业团队有几个明显的特点：
1、 团队没有明显的核心，整体结构较为松散。
2、 组织决策时，一般采取集体决策的方式，通过大量的沟通和讨论达成一致意见。因此组织的决策效率相对较低。
3、 由于团队成员在团队中的地位相似，因此容易在组织中形成多头领导的局面。
4、 当团队成员之间发生冲突时，一般都采取平等协商、积极解决的态度消除冲突。团队成员不会轻易离开。但是一旦团队成员间的冲突升级，使某些团队成员撤出团队，就容易导致整个团队的涣散。
这种创业团队的典型例子：微软的比尔盖茨和童年玩伴保罗艾伦，HP的戴维·帕卡德和他在斯坦福大学的同学比尔体利特等多家知名企业的创建多是先由于关系和结识，基于一些互动激发出 创业点子 ，然后合伙创业，这种的例子比比皆是。
虚拟星状创业团队：这种创业团队是由网状创业团队演化而来。基本上是前两种的中间形态。在团队中，有一个核心成员，但是该核心成员地位的确立是团队成员协商的结果，因此核心人物某种意义上说是整个团队的代言人，而不是主导型人物，其在团队中的行为必须充分考虑其他团队成员的意见，不象星状创业团队中的核心主导人物那样有权威。
组建创业团队的程序和 方法
创业者在有了创业点子后，可以采用以下方法组建创业团队。
1.撰写出 创业计划 书
通过撰写出创业计划书，进一步使自己的思路清晰，也为后来的合作伙伴的寻找奠定基础。
2.优劣势分析
认真分析自我，发掘自己的特长，确定自己的不足。创业者首先要对自己正在或即将从事的创业活动有足够清醒的认识。并使用SWOT(优劣势)法分析自己的优点、缺点，自己的性格特征，能力特征，拥有的知识、人际关系以及资金等方面的情况。
3.确定合作形式
通过第二步的分析，创业者可以根据自己的情况，选择有利于实现创业计划的合作方式，通常是寻找那些能与自己形成优势互补的创业合作者。
4.寻求创业合作伙伴
创业者可以通过媒体 广告 、亲戚朋友介绍、各种招商洽谈会、互联网等形式寻找自己的创业合作伙伴。
5.沟通交流，达成创业协议
通过第四步，找到有创业意愿的创业者后，双方还需要就创业计划、股权分配等具体合作事宜进行深层次、多方位的全面沟通。只有前期的充分沟通和交流，才不会导致正式创业后，迅速出现创业团队因沟通不够引起的解体。
6.落实谈判，确定责权利
在双方充分交流达成一致意见后，创业团队还需对合伙条款进行谈判。
怎么让你的创业团队保持激情
1、积极的心态
“心态决定一切”只有积极的心态才能使我们最大程度的发挥个人潜力，最终实现创业梦想。前中国国家 足球 队总教练米卢·蒂诺维奇用他的“心态决定一切”是唯一一个连续四次带领不同国家的足球队进入世界杯前16强的主教练，并带领中国队实现了44年的梦想。
2、建立共同的愿景与目标完善公司 文化 建设
作为团队的带头人要能够给每个团队成员描绘一个可以看到的且可以实现的共同愿景与目标，激发团队中每一个的能动性，给他们一个目标，并让看到实现目标后可以拥有的一切，确保团队永葆不变的创业激情。马云的阿里巴巴在创业初期，团队成员都很迷茫，99年在创业动员大会上，马云讲到第一，将来要做持续80年的公司;第二，成为全球十大网络公司;第三，只要有商人一定要用到阿里巴巴。这就是马云给大家定出的共同愿景与目标，正是有着这样的愿景目标，阿里巴巴才有了今天的成功。孙子曰：“上下同欲者，胜”也就是说只有真正致目标一致，齐心协力的创业团队，才会赢得最后的胜利。
3、团队领袖的个人魅力
一个成功的创业团队，带头人必须让团队中每一个成员信任并愿意为其付出一切，最终实现成功创业的梦想。牛根生的成功就是在其个人魅力带动下，得到了他以前旧部的信任，并愿拿出全部家产交给他创业，这一点作为蒙牛第二任总裁的杨文俊先生深有感触。
4、规范的管理制度和完善的利润分配制度
一个成功的创业团队必须要有规范的管理制度，这样团队中的每一位成员才会心无疑虑的投入到创业中去，只 有纪律严明，赏罚分明的战斗团队才能勇往直前，赢得胜利。创业的最终目的之一就是利益，所以在创业之初就要以法律文书的形式形成明确的利润分配方案，把每一个成员的职责与权利划分清楚，明确将来与创业团队成员利益相关的事宜。
5、广阔的个人潜力发展空间
创业的另一个目的就是实现自身的价值。团队中的每一个成员都有他所特长的，最大程度上给予他们发挥个人特长的平台，集中每一个人的优势，整个团队的优势才是最强有力的，让不适合团队的人尽早离开，不能让不合适的人影响了大家而使团队失去向心力。
6、建全上下畅通沟通机制，让大家无论遇到任何事情都要以公司利益为重，以公司共同愿景目标为中心进行沟通。
以上就是我为大家提供的创业团队的5p模式，希望大家能够喜欢!
团队构建的三种模式
团队构建的三种模式
团队构建的三种模式，管理存在于我们生活中的方方面面，但是不同的地方的管理模式却又有着不一样的差别，对于管理其实还是有很多方法和技巧是我们可以学习的，以下团队构建的三种模式。
团队构建的三种模式1
1、主动寻找
假如你开始创业，想组建一个团队。你第一个想到的方法，就是联系那些以前就认识，并适合这个项目的人。可能这部分人正在工作，或者有自己的公司，不会轻易出来创业。你只能不断地多和他们接触，邀请他们参与进来。
如果身边没有这方面优秀的人才资源，你只能通过互联网的一些平台寻找合伙人。贴吧、论坛发帖，通过缘创派、微链等平台找合伙人，在脉脉和赤兔上联系大公司职员。虽然这个效率低，即使找到了心仪的对象，也需要很长一段时间来磨合。不过这也是一种高效的方式。
渣键唤 2、朋友介绍
朋友介绍的方式比自己再网上找合伙人更靠谱。第一，朋友介绍过来的会有一定背书，更容易达成合作意向。第二、你朋友不仅会帮你如凯找你所需要的人，还会找有意来进行创业的人。说不定那个人你很欣赏，他也对你的项目很感兴趣。
你可以拜托你身边的连续创业者，因为他们身边创业的朋友很多。如果你身边有科技媒体的记者朋友，或者有一定影响力的自媒体朋友，那简直太好了。他们不仅创业者资源众多，而且身边的投资人资源也很丰富。让他们帮忙之前，记得要好好犒劳一下他们哟。因为找合适的合伙人，他们也不容易，会费一定心思。何况，在介绍过程中他们也算是为你的项目做了背书。
3、被动寻找
主动寻找和被动寻找的缺点是，可能你心仪的合伙人对象并不买账。你豪情万丈地给你描述未来的宏伟蓝图，可他并不感兴趣。这就尴尬了。那何不换一种方式？让那些优秀并对项目感兴趣的人主动连联系过来。
其实说起来容易，做起来也稍微有点困难。你可以写文章，把你想表达的东西写出来发表到创业邦、虎嗅、今日头条、UC头条这类平台。或者你可以开发第一个版本，联系猎云网、36k等平台进行采访。你的理念和项目会被广泛的曝光，这会带来不少优秀的人加入。
团队构建的三种模式2
团队建立的方法与五个发展阶段 三种团队的不同管理方式
团队建立的方法有五种：人际交往法、界定法、价值观法、任务导向法和社会认同法。
人际交往法强调团队成员之间进行交往的方式，目的是确保团队成员以诚实的方式交往。界定法勾勒出了多种角色模式和群体过程，目的是使个人清醒地认识到员工个人所做贡献的类型。
价值观法强调团队拥有价值观念的重要性，所亮宏有成员都要应拥有这些价值观，在工作中，着力于培养共同的团队价值观，这样，就能以一贯的同样的方式指导每个团队成员的行为。社会认同法是通过有效的交流来提高团队的凝聚力，通过展示团队成就和职业化鼓励成员为自己的团队感到自豪。
如同每个人在人生之路上所走的路各自不同一样，每个团队都会以不同的建立方法经历五个发展阶段：组建期、激荡期、规范期、执行期和休整期。
（一）组建期
在一个组织中组建团队一般有两种可能：一是建立以团队为基础的组织，即以团队为整个组织的运行基础；二是在组织中有限的范围内或在完成某些任务时采用团队的形式。其特点是，团队的目的、结构、领导都不确定。团队成员各自摸索群体可以接受的行为规范。当团队成员开始把自己看作是团队的一员时，这个阶段就结束了。
在这个阶段，主要应完成以下两方面的工作：一方面是形成团队的内部结构框架，另一方面是建立团队与外界的初步联系。
1、形成团队的的内部结构框架
团队的内部结构框架主要包括团队的任务、目标、角色、规模、领导、规范等。在其形成过程中，下列问题是我们必须要明白的。
（1）是否该组建这样的团队？
（2）团队的任务是什么？
（3）团队中应包括什么样的成员？
（4）成的角色分配如何？
（5）团队的规模要多大？
（6）团队生存需要什么样的行为准则？
2、建立团队与外界的初步联系
主要包括：（1）建立起团队与组织的联系；（2）确立团队的权限；（3）建立对团队的绩效进行要考评、对团队的行为进行激励与约束的制度体系；（4）建立团队与组织外部的联系与协调的关系，如建立与企业顾客、企业协作者的联系，努力与社会制度和文化取得协调等。
在团队组建之初，团队成员比较关注所要做的工作的目标和工作程序。
在人际关系的发展方面表现为，成员之间相互了解和相互了解和相互交往，彼此号现出一种在一起的兴趣和新鲜感受。所有团队成员需要明白的是人们对我的期望如何？我如何才能融入团队？我们该做什么？有什么规矩？
在行为方面则可能表现为：在完全了解情势之前，不会轻易投入；承受着可能的对个人期望的模糊和不确定状况；保持礼貌和矜持，至少一开始不表现出敌视态度等等。
（二）激荡期
团队经过组建阶段后，隐藏的问题逐渐暴露，团队内部冲突加剧，虽然说团队成员接受了团队的还在，但对团队加给他们的约束，仍然巴以抵制。而且，对于认为可以近年这个团队，还存在争执，互不助手。在这一阶段，热情往往让位于挫折和愤怒。抗拒、较劲、嫉忍是常有的现象，那些团队组建之初就确立的基本原则可能像讫风中的大树一样被打倒。
这个阶段之所以重要，是因为如果团队成员可以安全通过的话，出现在面前的就不再是支离破碎的部分，而是团队本身了。
激荡包括成员与成员之间、成员与环境之间、新旧观念与行为之间三方面的激荡。
1、成员与成员之间的激荡
团队进入激荡期后，成员之间由于立场、观念、方法、行为等方面的差异必然会产生各种冲突，什么工作行为、任务目标、工作指导等统统忘却于脑后。此时，人际关系陷入紧张局面，甚至出现敌视、强烈情绪及向领导者挑战的情况。其结果是，一些人可能暂时回顾避，一些人准备退出。
2、成员与环境之间的激荡
首先，这种激荡体现在成员与组织技术系统之间的激荡。如团队成员在新的环境中可能对团队采用的信息技术系统或新的制作技术不熟悉，经常出差错。这时最紧迫的是进行技能培训，使成员迅速掌握团队采用的技术。
其次，成员与组织制度系统之间的激荡。在团队建设中，组织会在其内部建立起尽量与团队运作相适应的制度体系，如人事制度、考评制度、奖惩制度等。但是，由于这些制度是在组织范围内制定和实施的，相对于小范围的团队来说，未必有效，也就是说，针对性差。所以制定适应团队发展的行为规范已近在眉睫。
再次，团队成员与此同时组织其他部门之间的关系磨合。团队在成长过程中，与组织其他部门要发生各种各样的关系，也会产生各种各样的矛盾冲突，需要进行很好事的协调。
最后，团队与社会制度及文化之间的关系也需要协调。
3、新旧观念与行为之间的激荡
团队在激荡期会产生新旧观念、行为之间的激荡。表1-2是传统组织与团队的一些主要区别。
由上表可知，在传统组织中进行地队建设将不得不面临着一系列行为方式的激荡与改变，在这一过程中，团队建设可能会碰到很多阻力。如，成员可能会因为害怕责任、害怕未知、害怕改变等而拒绝新的团队行为方式；领导也可能会因为可能的权力变小而拒绝许诺弃严厉近年等。这时需要运用一系列手段来促进团队的成长。
（三）规范期
经过一段时间的激荡，团队将逐渐走向规范。在这个阶段中，团队内部成员之间开始形成亲密的关系，团队表现出一定的凝聚力。
这时会产生强烈的团队身份感和友谊关系，彼此之间保持积极的态度，表现出相互之间的理解、关心和友爱，并再次把注意力转移到工作任务和目标上来，大家关心的问题是彼此的合作和团队的发展。团队成员对新的技术、制度也逐步熟悉和适应，并在新旧制度之间寻求某种均衡。团队与环境的关系也逐渐地理顺。
在新旧观念的交锋中，新型的观念逐渐占据上风，并逐渐为团队成员普遍接受。总之，团队会逐步克服团队建设中碰到的一系列阻力，新的行为规范得到确立并为大家所新人。
在这一阶段，团队面临的'主要危险是团队的成员因为害怕遇到更多的冲突而不愿提出自己的好事建议。这时的工作重点就是通过提高团队成员的责任心和权威，来帮助他们放弃沉默。给团队成员新的挑战显示出彼此之间的信任。
当团队结构稳定下来，团队对于什么是正确的行为基本达成共识时，这个阶段就结束了。
（四）执行期
养兵千日，用兵一时。在这个阶段，团队结构已经开始充分地发挥作用，并已被团队成员完全接受。团队成员的注意力已经从试图相互认识和理解转移到充满自信地完成手头的任务。至此，人们已经学会了如何建设性地提出不同意见，能经受住一定程度的风险，并且能用他们的全部能量去面对各种挑战。
大家高度互信、彼此尊重，也呈现出接收团队外部新方法、新输入和自我创新的学习性状态。整个团队已熟练掌握如何处理内部冲突的技巧，也学会了团队决策和团队会议的各类方法，并能通过团队追求团队的成功。在执行任务过程中，团队成员加深了解，增进了友谊，除了高度的相互信任外，还可以退后一步，让团队显示自己巨大的能量。
（五）休整期
在休整期，对团队而言，有以下几种可能的结局：
1、团队解散。为完成某项特定任务而组建的团队，佯随着任务的完成，团队也会因任务的完成而解散。此时，高绩效不是压倒一切的首要任务，注意力许诺到了团队的收尾工作。这个阶段，团队成员的反应差异很大，有的很乐观，沉浸于团队的成就中，有的则很悲观，惋惜在共同的工作团队中建立起的友谊关系，不能再像以前那样继续下去。
2、团队休整。对于另外一些团队，如大公司的执行委员会在完成阶段性工作任务（如一年为周期）之后，会开始休整而准备进行下一个工作周期，此间可能会有团队成员的更替，即可能有新成员加入，或有原成员流出。
3、团队整顿。对于表现差强人意的团队，进入休整期后可能会被勒令整顿，整顿的一个重要内容就是优化团队规范。在这里，皮尔尼克提出的规范分析法很是值得我们借鉴。
首先，明确团队已经形成的规范，尤其是那些起消极作用的规范，如强人领导而非共同领导、个别负责任而非联合责任、彼此攻击而非互相支持等。
其次，制定规范剖面图得出规范差距曲线。
再次，听取各方面的对这些规范进行改革的意见，经过充分的民主讨论，制定系统的改革方案，包括责任、信息交流、反馈、奖励和招收新员工等。
最后，对改革措施实现跟踪评价，并作必要的调整。
不知道会有多少人像我一样，举头看足球，低头思管理。英国皇家人力资源协会的会员们也许会。因为该协会在去年的年会上特意请来了英格兰国家队主教练、瑞典人埃里克森，给这些人力资源经理上了题为《怎样让你的团队出色发挥》的一课。和埃里克森同场献艺的，是出场费10万美元的管理大师吉姆·柯林斯。
低调的埃里克森说：管理足球队的成功经验有三点。
第一，要有优秀的球员。
第二，尊重人。
第三，行事要简单。
当然，这位著名教练也说了些引用起来更响亮的话。比如：如果团队中有个坏小子而你不采取行动的话，不出三五天就有两个坏小子了。被问到怎么处理绩效不好的球员，他说：在足球中这很容易。你不派他上场就是了。
埃里克森说的当然是真理，从柯林斯那里可以得到印证。埃里克森说的第一点，和柯林斯在演讲中说的人不是你最重要的资产，正确的人才是简直是异口同声。但英雄所见略同的，也不过是老生常谈而已。
要从足球学管理团队，应该去请教不踢足球的管理大师彼得·杜拉克。杜拉克的见识深刻而且实用得多。他指出，团队建设失败的一个主要原因是经理人认为只有一种类型的团队。
其实，团队有三种类型。
第一种是棒球队
队员是在团队中打球，而非作为团队打球。不同的位置泾渭分明，大家各管一摊。美国汽车厂商以前设计新车型的团队就是如此：设计师埋头设计，然后把结果交给开发工程师;开发工程师埋头开发，然后把结果交给制造工程师;制造工程师埋头生产出来，然后交给营销人员
第二种团队就是足球队
虽然队员仍然有固定位置，但是他们作为团队踢球。日本汽车厂商的设计团队就是这样的团队。与美国人的串联式工作方式相反，日本人的设计师、开发工程师、制造工程师和营销人员是并联式工作。
第三种团队是网球双打
更加灵活，要求也更严。这三种团队，没有好与坏的区分，而是适合的任务、环境不同，对人员的要求不同，管理的方式自然也不同。
既然团队有三种，学习管理团队，光看足球也不行。正好，空气中也飘来温网的味道。
团队构建的三种模式3
简述组建有效团队的三种方法
建立有效团队的关键是能否形成团队凝聚力
一、团队凝聚力的概念
团队凝聚力是指团队对成员的吸引力，成员对团队的向心力，以及团队成员之间的相互吸引，团队凝聚力不仅是维持团队存在的必要条件，而且对团队潜能的发挥有很重要的作用。一个团队如果失去了凝聚力，就不可能完成组织赋予的任务，本身也就失去了存在的条件。
美国社会心理学家L 费期汀格认为这种凝聚力是使团体成员停留在团体内的合力，也就是一种人际吸引力，这种吸引力它就有力学的一些相同之处，如一个人在玩“流星球”时，流星球就是围绕手这个中心转，不会丢失，手就是中心点，凝聚力的中心点是什么?就是一团队对所有成员的吸引力。这主要表现在三个方面：
1、团队本身对成员的吸引力。团队的目标方向、组织形态、行业精神、社会位置等适合成员，吸引力就大，反之吸引力就会降低，甚至会便成员厌倦、反感，从而脱离团队。
2、满足所有成员多种需要的吸引力。团队满足成员个人的各种物质和心理需要，是增强团体吸引力的最重要条件。
3、团队内部成员间的吸引力。团队成员利益一致，关系和谐，互相关心、爱护和帮助，吸引力就大；反之，吸引力就小，甚至反感，相互排斥。
二、团队凝聚力的基本原则
团队凝聚力的产生有内外两方面的因素。内在因素来自成员与团队本身，外在因素来自环境的压力。团队凝聚力可以是团队成员关于情境的理解与反应趋向一致的过程，也可以是成员对他人行为的附和，也可以是成员共同持有一种特定的价值观。这种价值观主要内涵就是要遵循四条基本原则：
一是对共同利益的认同原则，将团队的共同利益与大家讨论清楚。面对社会上现实的收入反差，大家容易形成对共同利益的认同，考虑到税务人员的固有素质，这种认同会自动转化为维护大局的自觉行动。对个人利益暂时与集体的根本利益不完全重合的同志，要给予选择机会。
二是以贡献论报酬的公平原则。计划经济时代留下来的磨擦、争斗、攀比应该随着那个时代去了。大家都能接受同事们彼此有不同的收入，只要这种差别大体上是合理的。畸形的报酬/贡献曲线，是葬送凝聚力的毒瘤，要注意防止并及时修正。
三是杜绝损害整体利益的公正原则。不拉帮结派，不亲此疏彼，劳动纪律面前人人平等。用公家资源，占工作时间，大搞个人业务的现象，不允许发生。这种现象特别影响同事们的工作热情，特别影响团队的形象和威望，特别影响集体的形象，对凝聚力的毒害是立竿见影的。
四是强调发展目标的激励原则。一个团队要有个共同的发展目标，有没有共同的目标，共同目标的好差，直接影响团队的风气、精神和凝聚力，共同目标，要通过个体目标来实现，个体目标要注重个体的发展。一个团队的未来设想与可能方向要经常与团队成员讨论、争论，让他们在潜意识支配下进行自我设计。
个体成员看重未来，更看重创造未来的机会。对他们追求的这种境界，要鼓励，要尊重和珍惜他们的创业激情。
上述文章内容就是对创业团队的组建模式有和创业团队的组建模式有公司制和合作制两种的详细解答，希望能够帮助到大家；如有其他更多疑问请关注华展网。
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